Năng lực cần có của cán bộ phụ trách đấu thầu trong đơn vị

Trong nhiều đơn vị, đấu thầu vẫn được coi là việc “ai cũng làm được”, giao cho một người kiêm nhiệm theo thói quen rồi để người đó tự xoay xở. Đến khi gói thầu phát sinh sai sót — hồ sơ mời thầu lập chưa chặt, đánh giá hồ sơ dự thầu thiếu nhất quán, hay vướng mắc trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia không xử lý kịp — đơn vị mới nhận ra rằng cán bộ phụ trách thiếu một nền tảng năng lực thực sự. Đấu thầu là một nghiệp vụ tổng hợp: vừa pháp lý, vừa hồ sơ, vừa quy trình, vừa hệ thống, lại đòi hỏi khả năng đánh giá và xử lý tình huống. Bài viết này không bàn về một thao tác đơn lẻ, mà phân nhóm các năng lực mà một cán bộ phụ trách đấu thầu cần có, mô tả biểu hiện thực tế của từng năng lực ở mức đạt và chưa đạt, đồng thời gợi mở thời điểm nào đơn vị nên chủ động tổ chức đào tạo nội bộ thay vì để nhân sự tự học qua những lần trả giá.

Căn cứ pháp lý cần đối chiếu. Nghiệp vụ đấu thầu trong đơn vị gắn với Luật Đấu thầu hiện hành (đã được sửa đổi, bổ sung), nghị định quy định chi tiết về lựa chọn nhà thầu và các thông tư hướng dẫn của Bộ Tài chính về đăng tải thông tin, biểu mẫu trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia. Một số vị trí tham gia tổ chuyên gia, tổ thẩm định thuộc đối tượng cần có chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu theo quy định. Yêu cầu về năng lực, đối tượng và điều kiện có thể thay đổi theo từng đợt cập nhật văn bản; đơn vị cần đối chiếu quy định hiện hành và hướng dẫn của cơ quan có thẩm quyền tại thời điểm bố trí nhân sự và thực hiện nghiệp vụ. Bài viết chỉ trình bày khung năng lực ở mức nguyên tắc, không thay cho quy định chính thức.

Vì sao năng lực của cán bộ phụ trách đấu thầu là vấn đề của cả đơn vị

Khác với nhiều công việc hành chính, đấu thầu có đặc thù là sai sót thường không thể sửa và hậu quả thuộc về tổ chức, không chỉ thuộc về cá nhân. Một hồ sơ mời thầu lập thiếu chặt có thể dẫn đến kiến nghị, làm rõ kéo dài hoặc phải hủy thầu; một quyết định đánh giá thiếu căn cứ có thể bị phản ánh; một thao tác sai trên hệ thống có thể khiến gói thầu lỡ tiến độ. Khi đó, người chịu trách nhiệm cuối cùng là đơn vị và người có thẩm quyền, chứ không phải riêng cán bộ thực hiện.

Vì vậy, việc một cán bộ “biết làm” theo kinh nghiệm là chưa đủ. Đơn vị cần biết cán bộ của mình đang ở đâu trên thang năng lực, thiếu nhóm năng lực nào, và rủi ro tập trung ở đâu. Cách tiếp cận theo nhóm năng lực dưới đây giúp lãnh đạo đơn vị và bản thân cán bộ nhìn vấn đề một cách có hệ thống, thay vì đánh giá cảm tính “người này được việc” hay “người kia chưa được việc”. Trong đó, nền tảng quan trọng nhất là hệ thống pháp lý nền tảng trong nghiệp vụ đấu thầu, vì nó chi phối toàn bộ các nhóm năng lực còn lại.

Sáu nhóm năng lực cốt lõi của cán bộ phụ trách đấu thầu

Năng lực đấu thầu không phải một khối đồng nhất mà gồm nhiều nhóm khác nhau, mỗi nhóm có vai trò riêng và có thể mạnh yếu không đồng đều ở cùng một người. Một cán bộ có thể rất giỏi thao tác hệ thống nhưng yếu về nền tảng pháp lý, hoặc nắm chắc quy trình nhưng lúng túng khi xử lý tình huống phát sinh. Việc gọi tên đầy đủ sáu nhóm năng lực giúp đơn vị xác định chính xác điểm cần củng cố.

• Năng lực pháp lý nền tảng: hiểu khung pháp luật đấu thầu hiện hành, các nguyên tắc cạnh tranh, công bằng, minh bạch, hiệu quả; biết hành vi nào bị cấm và ranh giới được phép – không được phép.
• Năng lực về hồ sơ: đọc hiểu và lập được các loại hồ sơ — hồ sơ mời thầu, hồ sơ dự thầu — đúng cấu trúc, đúng yêu cầu, không tạo ra sai sót hình thức hay tiêu chí thiếu rõ ràng.
• Năng lực về quy trình: nắm trình tự các bước lựa chọn nhà thầu, biết mỗi bước cần làm gì, ai có thẩm quyền, và việc nào phải hoàn tất trước việc nào.
• Năng lực hệ thống (đấu thầu qua mạng): thao tác thành thạo và an toàn trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia, từ tài khoản, chữ ký số đến đăng tải và nộp hồ sơ điện tử.
• Năng lực đánh giá: đánh giá hồ sơ dự thầu theo đúng tiêu chí đã công bố, nhất quán, có căn cứ và giải trình được; không đánh giá theo cảm tính.
• Năng lực xử lý tình huống: nhận diện vướng mắc phát sinh, biết nguyên tắc xử lý và biết khi nào cần dừng lại để xin ý kiến thay vì tự quyết.

Sáu nhóm này bổ trợ cho nhau. Năng lực pháp lý là nền cho mọi nhóm còn lại; năng lực hồ sơ và quy trình là phần “thân”; năng lực hệ thống là công cụ thực thi; còn năng lực đánh giá và xử lý tình huống là phần thể hiện trình độ thực sự khi va vào thực tế. Một đơn vị muốn nghiệp vụ đấu thầu ổn định cần cân bằng cả sáu, thay vì chỉ dựa vào một vài điểm mạnh ngẫu nhiên của nhân sự hiện có.

Bảng năng lực và biểu hiện thực tế ở mức đạt và chưa đạt

Để chuyển khung năng lực trừu tượng thành công cụ đánh giá dùng được, bảng dưới đây mô tả từng nhóm năng lực kèm biểu hiện cụ thể khi đạt và khi chưa đạt. Đây là biểu hiện hành vi quan sát được trong công việc, không phải bằng cấp trên giấy. Đơn vị có thể dùng bảng này để tự soi cán bộ của mình đang ở đâu.

Khi soi theo bảng này, hầu hết đơn vị sẽ thấy cán bộ của mình đạt ở một vài nhóm và chưa đạt ở những nhóm khác. Điều đó hoàn toàn bình thường — quan trọng là nhìn ra đúng khoảng trống để bồi đắp, thay vì giả định rằng “làm lâu thì khắc giỏi”. Kinh nghiệm thâm niên giúp ích cho năng lực hệ thống và quy trình, nhưng các nhóm pháp lý, đánh giá và xử lý tình huống lại đòi hỏi học có hệ thống, vì chúng dễ bị củng cố sai nếu chỉ học qua thói quen.

Phân tích sâu các nhóm năng lực dễ bị đánh giá nhầm

Năng lực pháp lý — nền tảng vô hình nhưng quyết định

Đây là nhóm năng lực dễ bị xem nhẹ nhất, vì người thiếu nó vẫn có thể làm việc trôi chảy trong điều kiện bình thường. Vấn đề chỉ bộc lộ khi gặp tình huống nhạy cảm: một tiêu chí có dấu hiệu hạn chế cạnh tranh, một yêu cầu nằm ở ranh giới được phép, hay khi văn bản pháp luật vừa được sửa đổi. Cán bộ có nền tảng pháp lý vững sẽ biết dừng lại, tra cứu và đối chiếu; cán bộ thiếu nền tảng sẽ làm theo quán tính và vô tình tạo ra rủi ro cho cả đơn vị. Hiểu rõ các giới hạn này gắn chặt với việc nắm các hành vi bị cấm trong đấu thầu và nguyên tắc bảo đảm cạnh tranh trong đấu thầu — hai chủ đề mà một cán bộ phụ trách không thể chỉ “biết loáng thoáng”.

Năng lực đánh giá — nơi sự chủ quan dễ thay chỗ cho tiêu chí

Đánh giá hồ sơ dự thầu là khâu thể hiện rõ nhất trình độ nghiệp vụ. Cán bộ đạt năng lực sẽ luôn quay về tiêu chí đã công bố trong hồ sơ mời thầu, kết luận có căn cứ và giải trình được nếu bị làm rõ hay kiến nghị. Cán bộ chưa đạt thường để ấn tượng chung chi phối, áp dụng những tiêu chí không có trong hồ sơ, hoặc kết luận mà không chỉ ra được căn cứ. Đây là rủi ro lớn vì kết quả đánh giá thiếu nhất quán dễ dẫn đến phản ánh và phải xem xét lại. Việc đánh giá đúng nguyên tắc, đặc biệt phần kiểm tra năng lực, kinh nghiệm nhà thầu, là kỹ năng cần được rèn chứ không thể tự nhiên mà có.

Năng lực hệ thống — thành thạo thao tác chưa đồng nghĩa làm chủ rủi ro

Nhiều đơn vị đánh giá một cán bộ “giỏi đấu thầu qua mạng” chỉ vì người đó bấm nút nhanh và quen giao diện. Nhưng năng lực hệ thống thực sự không nằm ở tốc độ thao tác, mà ở khả năng kiểm soát rủi ro: quản lý hiệu lực chữ ký số, kiểm tra trạng thái hệ thống ghi nhận thay vì tin vào cảm giác, và không dồn việc đến sát giờ đóng thầu. Một cán bộ thao tác nhanh nhưng làm việc theo trí nhớ và nộp sát hạn vẫn là một rủi ro tiềm ẩn. Đơn vị nên đánh giá năng lực hệ thống qua thói quen làm việc an toàn, không chỉ qua sự thành thạo bề mặt.

Lỗi thường gặp khi đơn vị bố trí và đánh giá nhân sự đấu thầu

Bên cạnh khoảng trống năng lực của cá nhân, bản thân cách đơn vị tổ chức nhân sự đấu thầu cũng thường mắc những lỗi có hệ thống, khiến rủi ro tích tụ mà không ai nhận ra cho đến khi sự cố xảy ra:

• Giao kiêm nhiệm thiếu nền tảng: giao đấu thầu cho người làm tốt việc khác nhưng chưa được trang bị nghiệp vụ, với giả định “vừa làm vừa học”. Thực tế, đấu thầu là lĩnh vực mà học qua sai sót có cái giá rất đắt.
• Phụ thuộc vào một cá nhân: để toàn bộ năng lực nằm trong đầu một người. Khi người đó nghỉ, chuyển công tác hoặc vắng mặt đúng lúc gói thầu gấp, đơn vị rơi vào thế bị động và mất luôn khả năng kiểm tra chéo.
• Đánh giá năng lực theo thâm niên: mặc định người làm lâu thì giỏi, trong khi thâm niên có thể chỉ củng cố những thói quen sai nếu chưa từng được học bài bản.
• Bỏ qua yêu cầu về chứng chỉ với vị trí cần có: không rà soát xem vị trí tham gia tổ chuyên gia, tổ thẩm định có thuộc đối tượng cần chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu theo quy định hay không.
• Không cập nhật khi văn bản thay đổi: cán bộ làm theo quy định cũ sau khi văn bản đã được sửa đổi, dẫn đến áp dụng sai mà vẫn tự tin là đúng.

Điểm chung của các lỗi này là chúng đến từ tư duy “đấu thầu là việc phụ, ai cũng làm được”, trong khi thực chất đây là một nghiệp vụ chuyên môn có rủi ro pháp lý. Nhận ra điều này là bước đầu để đơn vị đầu tư đúng vào năng lực nhân sự.

Khi nào đơn vị nên tổ chức đào tạo nội bộ

Không phải lúc nào đơn vị cũng cần đào tạo nội bộ — đôi khi cử một vài cán bộ tham gia khóa học chung là đủ. Nhưng có những dấu hiệu cho thấy đào tạo tại đơn vị là lựa chọn hợp lý hơn, vì nó gắn với đặc thù công việc và nhiều người cùng cần nâng năng lực một lúc. Dưới đây là những thời điểm đơn vị nên cân nhắc nghiêm túc:

• Khi nhiều cán bộ cùng phụ trách đấu thầu nhưng năng lực không đồng đều: đào tạo nội bộ giúp chuẩn hóa cách hiểu và cách làm, tránh tình trạng mỗi người làm một kiểu.
• Khi đơn vị có nhiều gói thầu hoặc đặc thù riêng: nội dung đào tạo có thể bám sát loại gói thầu và quy trình nội bộ thực tế, thiết thực hơn so với học chung chung.
• Khi có thay đổi lớn về văn bản pháp luật: đào tạo tập trung giúp toàn bộ cán bộ cập nhật cùng lúc, giảm rủi ro mỗi người hiểu một cách khác nhau.
• Khi muốn giảm phụ thuộc vào một cá nhân: đào tạo nhiều người cùng lúc tạo ra năng lực dự phòng, để công việc không gián đoạn khi một nhân sự vắng mặt.
• Khi cán bộ đạt về thao tác nhưng yếu về nền tảng: đào tạo có hệ thống bù đắp đúng phần pháp lý, đánh giá và xử lý tình huống — những phần khó tự học đúng.

Việc lựa chọn hình thức phù hợp tùy thuộc vào quy mô và đặc thù của từng đơn vị; bài đào tạo đấu thầu tại đơn vị phù hợp doanh nghiệp nào phân tích rõ hơn các trường hợp nên chọn hình thức này, còn nếu đơn vị ở khu vực Hà Nội có thể tham khảo thông tin tổ chức đào tạo nghiệp vụ đấu thầu tại Hà Nội. Mục tiêu không phải là “có chứng chỉ” một cách hình thức, mà là xây dựng năng lực thực chất và bền vững cho đội ngũ.

Case thực tế: hai đơn vị với hai cách tiếp cận năng lực

Hai tình huống điển hình dưới đây minh họa khác biệt giữa cách tiếp cận bị động và chủ động với năng lực nhân sự đấu thầu.

Đơn vị tiếp cận bị động. Toàn bộ công việc đấu thầu giao cho một cán bộ kiêm nhiệm, không đào tạo bài bản, làm theo kinh nghiệm tích lũy. Mọi việc trôi chảy cho đến khi cán bộ đó nghỉ dài ngày đúng lúc có gói thầu gấp. Người được giao thay không nắm quy trình, không quen hệ thống, dẫn đến lúng túng và chậm trễ. Bài học là năng lực tập trung vào một người là một rủi ro tổ chức, không phải một sự tiết kiệm.

Đơn vị tiếp cận chủ động. Đơn vị xác định đấu thầu là nghiệp vụ cần năng lực thực chất, nên tổ chức đào tạo cho một nhóm cán bộ, chuẩn hóa cách lập hồ sơ và đánh giá, đồng thời cập nhật khi văn bản thay đổi. Khi một người vắng mặt, người khác vẫn tiếp nối được vì cùng chung nền tảng. Bài học là đầu tư vào năng lực nhiều người tạo ra sự ổn định và khả năng kiểm tra chéo mà cách làm phụ thuộc cá nhân không thể có.

Sự khác biệt giữa hai đơn vị không nằm ở ngân sách, mà ở cách nhìn nhận đấu thầu: coi đó là việc phụ giao đại cho ai đó, hay coi đó là nghiệp vụ chuyên môn cần được đầu tư xây dựng năng lực một cách có chủ đích.

Kiến thức người học cần nắm

Để một cán bộ phụ trách đấu thầu đạt đủ sáu nhóm năng lực nêu trên, không thể trông cậy vào việc tự mò mẫm qua từng gói thầu. Người học cần được trang bị nền tảng pháp lý vững, hiểu cấu trúc và cách lập hồ sơ, nắm trình tự quy trình, thành thạo và an toàn trên hệ thống, biết đánh giá theo tiêu chí và xử lý tình huống theo nguyên tắc. Với những vị trí tham gia tổ chuyên gia, tổ thẩm định, cũng cần rà soát yêu cầu về chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu theo quy định hiện hành để bố trí nhân sự đúng.

Những năng lực này được hệ thống hóa và rèn luyện qua chương trình khóa học đấu thầu, hoặc thông qua hình thức đào tạo nghiệp vụ đấu thầu tại đơn vị khi nhiều cán bộ cùng cần nâng năng lực. Học bài bản không cam kết bất kỳ kết quả cụ thể nào ở từng gói thầu — không ai có thể cam kết điều đó — nhưng giúp đơn vị xây dựng một đội ngũ làm đấu thầu đúng nguyên tắc, giảm rủi ro pháp lý và không còn phụ thuộc may rủi vào năng lực ngẫu nhiên của một cá nhân. Đó mới là khoản đầu tư bền vững cho công tác đấu thầu của tổ chức.

Nội dung bài viết mang tính tham khảo, giúp người đọc hệ thống hóa kiến thức nghiệp vụ đấu thầu. Quy định pháp luật, biểu mẫu, quy trình trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia và quy định về kỳ thi/chứng chỉ có thể thay đổi theo thời điểm; người đọc cần đối chiếu văn bản hiện hành và hướng dẫn của cơ quan có thẩm quyền tại thời điểm thực hiện nghiệp vụ hoặc tham gia kỳ thi/chương trình đào tạo. Viện tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ và ôn tập; chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu do cơ quan/kỳ thi có thẩm quyền cấp theo quy định.

Đào tạo nghiệp vụ đấu thầu cho nhân sự đơn vị

Để chuẩn hóa năng lực cán bộ phụ trách đấu thầu, đơn vị có thể tổ chức đào tạo nội bộ hoặc cử nhân sự tham gia khóa bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu tại Viện. Học viên có thể tham khảo chương trình đào tạo đấu thầu tại đơn vị, xem lịch khai giảng hoặc liên hệ để được tư vấn lộ trình học.

VIỆN NGHIÊN CỨU ĐÀO TẠO BỒI DƯỠNG CÁN BỘ
Hotline: 0904 889 859
Email: info@viendaotaocanbo.edu.vn
Website: https://daotao.viendaotaocanbo.edu.vn